Cette question peut-elle se poser aujourd’hui, à la lecture des événements passés et par anticipation de ceux qui sont à venir ?

Nous publions pour alimenter le débat, les question et les réflexions de l’un des membres de l’observatoire sur ce sujet

1 – Pourquoi la question se pose aujourd’hui ?

La maltraitance des travailleurs n’est pas une nouveauté, elle est connue depuis longtemps (rapport parlementaire de Baudot en 1996 par exemple) sans que les gouvernements successifs ne soient intervenus en faveur des travailleurs dans l’entreprise.

Mais, aujourd’hui le gouvernement n’appuie plus les dirigeants d’Orange. S’agit-il de philanthropie ? L’état, après avoir vendu les 2/3 de France Télécom, et imposé des dividendes élevés, veut vendre ce qui lui reste, et vendre aussi d’autres services publics (la poste, EDF, le pôle emploi…)

Or le suicide – conséquence de la maltraitance au travail – est une mauvaise publicité: c’est un événement qui est ressenti comme socialement inacceptable.

Par exemple la CARSAT 22 (ancienne CRAM) a déposé une injonction auprès de la Direction d’ Innovation Lannion , suite aux 2 suicides de travailleurs, et demande à terme une modification de l’organisation. Même chose à Marseille ou l’injonction est faite par l’ Inspection du travail et la CRAM (ceci n’a pas empêché l’entreprise de faire jouer ses relations pour, moyennant un tour de passe-passe,  faire enlever les pénalités et injonctions).

2 – Quel est l’état des lieux

Le nombre de choses qui ont bougé en 10 ans permet de voir le déroulement de la situation comme dans un film !

Comment l’entreprise a mis progressivement au pas son management ?

Par la mise en place, parfois à l’ insu des managers, de consignes qui compromettent les individus,

du genre « faire la liste de ceux qui sont à pousser dehors ».

Progressivement les managers se sont vu mis en demeure,

·soit d’appliquer la nouvelle politique managériale de l’entreprise,

·soit d’être mutés ou rétrogradés.

Les managers qui résistaient ont été poussés dehors (ex d’Annecy); Ceux qui restent se sont retrouvés corsetés sans liberté réelle d’action, sans toujours comprendre l’étendue des dégâts, ou en contradiction avec leurs propres valeurs morales.

Enfin un petit nombre – toujours grandissant car l’entreprise les a promu pour remplacer les cadres rétifs – se sont fait reconnaître en justifiant et exécutant sans état d’âme les consignes reçues et en agressant les travailleurs les plus fragiles (seniors, fonctionnaires, mères de famille…) et les plus facile à éliminer.

Peu à peu l’entreprise a sélectionné et retenu  deux types de comportements :

la compétence dans l’exécution du travail (pour que tout ne s’écroule pas)

et l’obéissance aux ordres, à savoir tenir les ratios qui permettront en 10 ans de passer de 160 000 à 80 000 personnes.

C’est ainsi que progressivement l’entreprise est devenue « toxique » pour la santé et l’activité professionnelle du personnel.

Les conséquences pour les managers :

la schizophrénie – c’est à dire la contradiction entre le comportement au travail et le comportement dans la sphère familiale ou citoyenne – devient la première cause du stress et du mal être des managers qui doivent mettre en oeuvre des consignes contraires à l’intérêt de ceux qu’ils encadrent.

Les conséquences pour l’ensemble du personnel :

Soumis à des contraintes contraires à ses intérêts, le personnel évacue la violence de la situation sur sa santé – tout problème qui n’est pas géré par la tête passe sur un autre organe : mal de dos, mal au ventre… – et sur le milieu extérieur (isolement et dégradation des relations sociales). Dans les cas extrêmes, la déstructuration de la personne passe par la psychiatrie et va jusqu’au suicide… ou jusqu’au désir de vengeance physique contre les managers les plus « toxiques ».

Quelques exemples bien connus de déstructuration volontaire du travail et du personnel :

·les mobilités professionnelles continues (fait bien ton travail et TTM : Tire Toi Maintenant – de préférence dehors)

·la destruction des collectifs de travail et l’isolement des salariés par les restructurations permanentes

·le harcèlement par les EI (entretiens individuels) et leurs objectifs, fixés sans les moyens correspondant et au jour le jour.

·le remplacement des RH et de la convivialité par une application informatique (Clic’RH)

Le tout enrobé dans un discours éthique à contre sens : « donner du sens », « de l’éthique », « de la valeur » … à des consignes qui n’en ont pas.

L’entreprise n’est pas une dictature : il n’y a pas de violence physique, mais la violence psychologique est suffisamment forte pour que des travailleurs en arrivent à se suicider. On a vu des dirigeants tenir dans les couloirs un discours de guerre contre le personnel et parler de pertes acceptables et de l’élimination des plus faibles.

3 – Quelles sont les perspectives ?

Changer la situation c’est prendre le chemin inverse de ce qui a été mis en place.

(ndlr : c’est la même chose pour la crise économique actuelle !)

Il ne s’agit pas d’apporter des réponses ou solutions miracle, mais de poser les bonnes questions et de réfléchir à ce qui sera possible :

1 – L’entreprise veut-elle ou va-t-elle changer de stratégie ?

C’est ce qu’annonce la nouvelle équipe. Mais peut-elle annoncer autre chose ?

Stéphane Richard se répand en bonnes intentions et explique au MEDEF l’intéret de jouer sur le registre des sentiments.

Mais quelle est la valeur des déclarations de bonnes intentions qui ne s’ articulent pas sur le terrain ?

Quelles possibilités ont le personnel et leurs représentants (CHCST …) pour casser la toute puissance du management et réintroduire la prise en compte des rapports sociaux à FT ? Pour faire sauter les verrous il faut aussi utiliser les appuis extérieurs : Inspection du travail, CRAM, qui ont le pouvoir de sanctionner et de demander un changement dans d’organisation du travail

2 – Peut-on faire une nouvelle politique avec des managers dont les débordements restent impunis ?

Cette question renvoie au point précédent. Comment le personnel fera-t-il confiance à ses managers si les débordements passés ne sont pas identifiés et dénoncés ? Et ne prend-on pas le risque que des travailleurs se fassent justice ?

3 – Comment défendre les managers intègres

qui n’ont pas voulu appliquer les consignes de déstructuration de leurs équipes et ont été pour beaucoup soit mutés soit sanctionnés ?

La défense du personnel passe aussi par la reconnaissance de la qualité des (bons) managers et par leur défense.

4 – Ce chantier peut-il être assumé par les syndicats ?

La question peut surprendre, mais c’est l’ensemble du personnel qui a fait les frais de la dégradation du management de l’entreprise :

Seule une action intersyndicale coordonnée peut lui apporter une réponse.

Cela suppose que les syndicats et leurs dirigeants soient plus préoccupés de travailler ensemble et sans exclusive plutôt que de faire croître leur score et leur pouvoir, élection après élection, au détriment de leurs camarades.

La réponse appartient aux militants, car on a les dirigeants que l’on mérite.

En conclusion

La situation ressemble à un mikado :

Stéphane Richard ne s’est pas engagé à agir contre les managers qui franchissent la ligne jaune : Or un manager en position d’autorité n’est pas capable de se remettre en question sans le couvert de sa hiérarchie.

Si la pression sur les mobilités a chuté, la pression sur le travail n’a pas changé, ce qui change, c’est la forme de la pression :

Les managers toxiques restent en place, les salariés qui les subissent vivent toujours la violence. Et si certaines victimes retournent la violence contre elle, le risque existe que d’autres puissent la retourner contre les managers ou leurs collègues.

Comme dans un Mikado, il faudra débloquer la situation en déplaçant les pièces, en douceur quand c’est possible, et en faisant sauter les éléments bloquant .