Par définition, le management est une fonction consistant à coordonner l’activité d’un ensemble de personnes qui concourent à une production commune. Le terme de production s’entend ici dans son acception économique ; il s’agit autant de la production de biens (voitures, alimentation, etc.) que de services (formation, spectacle, soins, etc.). Or, le passage de la situation de Rareté économique à la situation d’Abondance économique, est à l’origine d’une profonde mutation de la finalité et du sens de la production et du management. A quoi bon faire croître ce qui est déjà abondant ? La problématique du XXIème siècle, pour nos sociétés développées, ne s’articule plus autour de l’effort de production quantitatif mais qualitatif. Ceci pose la question de la redéfinition de la place et du rôle du manager.
L’activité économique consiste à produire des biens et des services afin de satisfaire les besoins des êtres humains. Dans la situation de Rareté économique, l’accent est mis sur l’accroissement de la production, les besoins étant supérieurs aux ressources.

Face à cette finalité, la fonction managériale s’appuie sur un ensemble de paramètres visant à atteindre la croissance économique. La centration sur l’organisation, basée sur le taylorisme et la bureaucratie, consiste à définir précisément l’ensemble des paramètres cadrant l’activité de production et de gestion de l’entreprise. Le rôle du manager est de faire appliquer les procédures établies (gammes de fabrication, règles administratives, etc.) afin d’atteindre l’objectif de croissance visé.

Dans les années 1970, l’avènement de la situation d’Abondance économique, génèrent des phénomènes d’engorgement. Le choix est alors fait de transformer la finalité de la production et la tourner vers l’innovation afin de créer artificiellement de nouveaux débouchés. Il s’agit alors d’impliquer l’ensemble des personnes au travail, quelle que soit leur place dans la production, à cet effort d’innovation. Cette centration sur la production a donné naissance aux «groupes de progrès», «cercles de qualité» et, de façon plus opérationnelle, a transformé le système de production «à la chaîne» vers un système de production sous la forme «d’ateliers autonomes». Le concept d’autonomie dans son acception fonctionnelle fait, dès lors, son apparition en tant que compétence de l’individu au travail.

Plus on change et plus on a de chances de conquérir ou de garder des marchés. Or l’innovation bouscule les habitudes. Il ne s’agit plus comme auparavant d’asseoir le modèle organisationnel sur la certitude de la règle impersonnelle mais au contraire de gérer l’incertitude qui, jusqu’ici dénoncée comme nuisible et combattue, devient créatrice. Ainsi se dessine un profil nouveau de l’être humain au travail : esprit d’initiative, créativité, réaction rapide face à des situations inconnues à l’intérieur de contextes de production de plus en plus mouvants, ménageant une part beaucoup plus large à l’expression de l’individu, à son autonomie personnelle.

Une plus grande efficacité de son équipe et donc de son action propre, aboutissant à un gain de temps, d’argent et d’énergie, suffisent amplement à légitimer le fait qu’un manager opte pour une gestion des ressources humaines axée sur l’autonomie de ses collaborateurs.

Cependant ce choix nécessite une centration sur la personne au travail car l’autonomie ne se décrète pas, elle s’accompagne. Ouvrir le management à la gestion de l’autonomie amène un double questionnement concernant les nouvelles compétences et missions du manager. D’une part le manager devient un méthodologue capable de mettre en œuvre un processus permettant aux personnes au travail d’accroître leur potentiel d’autonomie. D’autre part, le manager devient l’animateur d’un système où l’autonomie des personnes peut s’exprimer, où les prises de décisions prennent un caractère essentiellement collégial.

Dès lors le management s’ouvre à la pédagogie, ce qui donne naissance au Management Pédagogique.